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[전문위원 칼럼] 코칭리더십이 리더에게 왜 필요한가?


여세추이(與世推移)을 드러내는 코칭리더십 

요즘 자주 듣고 조직에서 강조하는 리더십 중에 하나가 코칭리더십이다. 그래서 최근 코칭 리더십에 대해 공부하고 조직에 적용하기 위해 고민하는 시간이 많아졌다.

그 과정에서 첫번째 들었던 생각은 “여세추이(與世推移)”란 고사성어다. “세상의 변화에 맞춰 변화해가고 시대의 흐름에 융통성 있게 적응한다”란 뜻이다. 세상이 변화하고 복잡해지는 상황에서 그에 맞춰 스스로도 변화하고 유연하게 대처하는 리더, 그 관점으로 코칭리더십이 부각된 것이라 생각된다.

AI, Digital, industry hybrid 등으로 인한 Hyper VUCA 시대에서도 조직의 성과를 달성하기 위한 리더의 역할은 변치 않는다. 더욱이 MZ, 기성세대 간의 관점차이 공정과 평등, 다양성을 중시하는 시대 흐름에서 구성원들이 조직의 비전과 목표에 algin할 수 있게 리더의 역할을 수행하는 것은 난이도 높은 고등방정식으로 느껴진다. 폄하는 것은 아니지만 과거의 찬란한 성과를 달성하면서 그 값진 경험을 고스란히 담고 있는 짠 내나는 시나리오, 성과창출을 위한 know-how는 이제 빛을 바랜 전래동화가 되었다.

그렇다. 리더의 유연한 변화가 요구되는 시대인 것이다.

자율성과 다양성으로 과정을 즐기고 성과를 공유하는 조직문화

이 시대에 리더에게 요구되는 리더십은 결국, 다양한 성향의 구성원의 장점을 발휘하여 지속적인 성과를 이룰 수 있는 리더십으로 귀결된다. 많은 아티클에서 리더는 목표를 설정하고 조직의 성과와 성장을 이끄는 리더의 생각을 구성원에게 효과적으로 전달하며, 구성원의 생각, 감정, 욕구를 읽어 목표에 연결시켜야 한다고 말한다.

리더십 스타일은 다양하다. 그 중 어떤 리더십이 이 시대를 견고하게 이겨내는 리더십이라 꼭 집어 말하기는 어렵다. 개인의 타고난 성향과 장점을 드러내는 리더십 스타일이 다르기 때문에 더욱 그렇다. 많은 아티클에서는 진성리더십이 자주 언급된다. 조직 목표에 대한 리더의 진정성이 드러날 때 구성원의 도움과 협력을 이끌어 내는 것으로 이해한다.

과거 외부 강의에서 “조직은 역할 놀이하는 공간이다”라고 했던 말이 떠오른다. 리더는 리더의 역할을 직원은 직원의 역할을 하는 것이다. 각자 주어진 역할을 하지만 역할극이기 때문에 부족한 부분이 있을 수 있고 이에 서로 이해하고 도움을 줄 수 있다. 요즘 시대는 리더가 모든 것을 해결하기 어렵다. 리더가 이 사실을 성찰하고 용기 있게 구성원과 소통할 때 구성원과 함께 문제 해결책을 탐구할 수 있다. Hyper VUCA 시대에서 구성원의 집단지성을 발휘하는 순간이다.

리더의 소통은 구성원을 행동하게 하는 열쇠다.

심리적 저항 없이 신명나게 토론하고 아이디어를 내며 스스로 동기유발 되는 과정이 리더의 소통으로 만든 놀이터에서 가능하다. 구성원의 생각을 존중하고 그들 스스로 문제를 해결할 능력이 있음을 인정하며 공감, 인정, 경청, 질문을 통해 목표에 집중하고, 관점 변화를 통해 대안을 탐색하며 가장 효과적인 실행안을 만들어 낸다. 이런 소통 방식이 코칭과 퍼실리테이션이다. 즉, 리더의 소통에는 코칭과 퍼실리테이션이란 소통 도구가 포함되어야 한다.

조금 무리가 있지만 리더와 매니저의 차이는 함께 이끄느냐 지시만 하느냐로 구분할 수 있다.

매니저의 모습은 70~80년대 공장 위쪽 조그만 사무실에서 일하는 직원을 관리/감독하는 것 사람을 연상하면 된다. 현재의 생산성이 중요하기 때문에 구성원의 근태와 업무집중도를 강조한다. 그래서 출근 도장을 찍고 업무시간에 딴짓 하는 것을 참지 못한다. 구성원을 고성능 기계, 도구로 바라본다.

반면 리더의 모습은 이순신 장군을 연상하면 된다. 왜 승리해야 하는지 군사들에게 진정성 있게 설명하고 신분과 관계없이 참신한 거북선의 아이디어를 수용하며 누구보다 위험을 무릅쓰고 전장에서 솔선수범하는 언행일치 모습으로 전쟁을 준비하고 승리를 이끌었다.

당신이 구성원이라면 어떤 대우를 받고 싶은가?

리더는 코치가 되어야 하는가? 코칭리더십을 갖추어야 하는가?

폐사의 영업팀장들에게 코칭 교육을 할 때 들은 질문이다. “그럼 저희는 코치가 되야 하나요?”

리더의 소통 역량을 교육하다 보면 코칭의 비중이 높은 것이 요즘이다. 코칭을 강조하다 보면 나오는 질문이다.

개인적인 생각은 코치와 같은 소통 도구를 가진 리더가 되라 말하고 있다. 그렇게 코치처럼 소통하여 조직을 이끄는 것이 코칭리더십이 아닐까 생각한다.

예를 들어보자. 새로 부임한 영업팀장 보다 나이가 많은 직원이 있다. 이 직원은 과거 영업팀장 경험이 있고 은퇴까지 6년이 남았다. 조직에서 더 이상 진급도 못하는 상황이고 자녀도 대학생이고 25년 근무 연차로 인해 급여도 실제 영업팀장보다 많다. 효과적인 재태크를 통해 자산도 남 부럽지 않은 수준이다. 그래서 인센티브에 관심이 없다. 단지 오직 바라는 것은 조용히 정년 퇴임하는 것이다. 이런 직원에게 조직의 비전을 달성하기 위해 성과를 창출하는 것이 가슴 떨리는 목표가 될 수 있을까? 당신이 이 직원의 영업팀장이라면 어떻게 관리할 것인가?

이런 직원을 관리하는 방식은 여러 가지가 있을 것이다.

1. 전통적인 매니저 방식 – 직원의 R&R를 바탕으로 촘촘하게 업무에 대해 가이드를 주고 지속적으로 자주 F/U한다. F/U을 통해 업무의 성과를 평가하고 다시 가이드를 준다. 이런 과정에도 업무의 성과가 나오지 않으면 HR과 논의하여 manage-out의 절차를 진행한다.

2. 코칭리더십을 갖추 리더의 방식 –직원의 직장 생활의 목표에 충분히 경청하고 존중한다. 직원의 직장 생활 목표와 조직의 비전 달성과 align할 수 있는 부분을 스스로 탐색하고 목표 재정립을 할 수 있도록 대화한다. 재정립된 목표 달성을 위한 직원이 할 일에 대해 탐색하고 스스로 동기 유발하도록 지원한다.

실제 예를 든 직원의 경우 다음과 같이 목표 재정립된 사례가 있다.

조용히 정년 퇴임을 원하는 직원과 신뢰를 바탕으로 지속적인 대화를 통해 “퇴임 이후에도 직원들이 고민이 있을 때 편하기 맥주 한잔할 수 있는 존재가 되고 싶다.”, “후배들에게 존경받는 선배가 되고 싶다.” 는 목표를 확인할 수 있었고 “존경받는 선배가 되기 위해서는 내 실적도 잘 나오고 후배들 도움이 필요할 때 적극적으로 도와야 한다.” 구체적인 행동도 스스로 생각했다.

리더와 직원 간 신뢰를 바탕으로 지속적인 코칭 대화를 통해 직장 생활 목표가 직원의 개인화되고 조직의 비전과 연결되는 순간이다. 하지만 이러한 결과를 내기 위해서는 높은 수준의 코칭 역량이 있어야 한다.

개인적인 생각으로 조직의 리더는 여러가지 소통 도구를 가지고 있어야 한다. Direction, mentoring, Teaching 그리고 Coaching. 또 구성의 상황과 시기에 따라 이 소통 도구를 능숙하게 사용할 수 있어야 한다.

중요한 것은 어떤 소통 도구를 사용하든 직원이 전인적이고 스스로 해결책을 찾을 수 있는 존재라 인식하는 마인드셋, 적극적으로 경청하고 공감/인정하며 관점을 바꿀 수 있는 질문이 바탕 되어야 한다. 즉, 코칭의 철학과 대화방식을 갖추어야 한다. 그래야 Direction, mentoring, Teaching도 효과적일 것이다.

(주)어치브코칭 전문위원 지명환 코치

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