코로나 신규 확진자가 역대 최다 1천 명을 넘어섰다. 사회적 거리두기를 2.5단계로 격상하고 ‘1천만 시민 긴급 멈춤기간’을 선포했음에도 불구하고 코로나는 급속하게 확산되고 있다. 전문가들은 사회적 거리두기 3단계로 빠르게 격상시켜야 한다고 말한다. 코로나 백신 접종이 등장했다지만 완벽한 효과성에 대해 신뢰하기엔 아직 이르다. 국내엔 이런 백신 접종조차 언제 가능할 지 막막하다. 지금 이 순간도 코로나 확진자는 급속하게 늘어가고 있다.
코비드 팬데믹이 언제 종식될 지, 해결할 방법은 무엇인지 전혀 예측이 되지 않는다. 그럴수록 사람들은 더욱 초조하고 불안하다. 두려움과 불안감이 장기화되면서 심신은 지쳐가고 무기력하다. TIME지 보도에 따르면 코로나로 인해 직업을 잃은 사람이 50%에 달한다고 한다. 경기는 최악이고 사회적 거리두기로 소비는 좀체 일어나지 않는다. 이로 인해 많은 기업들이 어려움에 직면해 있다. 가게 문을 닫거나 실직당한 가족으로 인해 고통받는 구성원들도 있을 것이다.
코비드 팬데믹 시대, 구성원들은 어떤 리더를 원할까. 나는 어떤 리더가 되어야 할까.
떨어진 매출을 만회하고자 강력한 카리스마로 구성원들을 밀어붙이는 리더와, 구성원들을 따뜻하게 공감해주는 리더 중 어떤 리더가 더 높은 성과를 올릴 수 있을까.
코로나 블루를 겪는 구성원들은 의욕은 떨어졌고 무기력하다. 극심한 스트레스를 받으면 정신 활동과 일의 능률이 급속히 떨어져, 자신의 역량을 제대로 발휘할 수 없다. 이러한 상태에서 리더가 목표를 향한 성과향상을 아무리 외쳐봤자 구성원들에겐 동기유발이 되지 않고 움직이려 하지 않는다. 마음의 상처를 입은 시기엔 직원들에게 성과를 재촉하기 이전에, 심리적 안정감과 위안을 주는 것이 매우 중요하다.
힘겨운 구성원의 심정을 전혀 알아주지 않고 성과 향상의 채찍질만 해대는 리더는 구성원들의 분노와 반발을 살 수도 있다. 물론 자신이 원하는 성과도 이끌어낼 수 없다. 하지만 리더가 구성원들의 힘든 심정을 충분히 공감해줄 경우, 그들의 감정을 긍정적으로 이끌 수 있다. 마음 속의 두려움이나 화를 누그러뜨릴 수도 있고 더나아가 구성원들에게 위안을 주고 사기를 진작시켜 일에 대한 의욕과 용기를 일으킬 수 있다. 구성원들은 이런 공감의 리더에게 높은 신뢰를 갖게 되고 그의 말에 따라 움직이고 행동하게 된다. 리더가 구성원들에게 공감의 리더십을 발휘하면 마음을 움직이고 동기를 유발시켜 열정을 이끌어낼 수 있다. 이것은 자연스레 직무몰입으로 이어져 높은 성과를 올리게 된다. 바로 코비드 팬데믹 시대 ‘공감의 리더’가 되어야 하는 이유이다.
‘공감의 시대’의 저자인 세계적인 경제학자 제레미 리프킨 교수는 ‘인간이 세계를 지배하는 종이 된 것은 뛰어난 공감능력을 가졌기 때문이라고 말했다. 그는 이러한 인간을 가리켜 ‘공감하는 인간’, ‘호모 엠파티쿠스(Homo Empaticus)’라 명명하며 현시대는 ‘공감의 시대’라 하였다. 공감은 상대방의 생각과 감정, 느낌을 인식하고 이해하며 그에 대한 반응을 보이는 것으로, 이는 ‘거울뉴런’으로 인해 가능하다.
거울뉴런이란 1990년대 중반 이태리 뇌과학자 리촐라티 연구팀에 의해 발견된 것으로, 다른 사람의 행동을 마치 거울처럼 반영한다고 해서 붙여진 이름이다. 만일 우리가 폭탄테러로 인해 무수한 시민들이 죽거나 신체가 손상된 테러현장의 뉴스를 보고, 공포스러움, 두려움을 느끼는 것은 바로 ‘공감’으로 인한 것이다. 거울뉴런은 내가 직접 행동하지 않았음에도 다른 사람의 모습을 거울처럼 비춰서 내가 그런 상황을 겪는 것처럼 느끼게 해줌으로써 직접 사고를 당한 사람과 같은 느낌을 갖게 하는 것이다.
우리는 누구나 거울뉴런을 갖고 있어, 공감이 가능하고, 이러한 공감능력은 지속적인 훈련에 의해 얼마든지 향상시킬 수 있다. 공감능력이 뛰어난 리더는 구성원의 감정을 잘 인지하고 그에 따른 정보를 잘 이해하며 효율적으로 반응함으로써 구성원들의 마음을 잘 이끌 수 있다. 리더가 더 많이 공감해줄수록 구성원과의 상호작용이 활발하게 일어나게 되고 조직에 헌신하게 된다. 다수의 연구에서 리더의 공감리더십은 구성원의 직무만족도, 직무몰입, 직무열의, 조직몰입에 긍정적인 영향을 미친다고 실증하였다.
어떻게 하면 공감의 리더가 될 수 있을까. 공감하는 구체적이고 실제적인 방법을 소개한다.
UCLA 커뮤니케이션 연구소 매러비안 교수의 사람들이 의사소통할 때 언어 신뢰도를 살펴본 연구결과에 따르면, 비언어는 93%를 신뢰하고, 언어에 대한 신뢰도는 7%에 불과하다. 비언어 가운데, 시각적 언어(자세, 눈빛, 얼굴 표정, 제스처 등)는 신뢰도 55%로, 의사소통에서 신뢰도가 가장 높고, 음성적 언어(톤, 어조, 음색, 음성 등)는 신뢰도 38%로 그 다음으로 중요한 요소이다. 매러비안 도표는 대인 간 커뮤니케이션에서 비언어가 얼마나 중요한 지를 일깨워준다. 공감에 있어서도 마찬가지다. 구성원을 공감해주는데 있어 비언어를 절대 소홀히 하면 안된다. 다음에는 비언어로 공감하는 방법을 소개한다.
구성원들 대할 때 자세는 상대를 수용하는 열린 자세로, 상체를 구성원 쪽으로 살짝 기울이면 더욱 좋다. 구성원의 눈을 맞추지 않으면 자신이 공감받고 있지 않는다는 느낌을 받게 된다. 흔히 모바일과 노트북을 바라보며 구성원의 얘기를 듣는 경우가 있는데, 일단 하던 일을 멈추고 구성원의 눈을 맞추고 바라보며 대화해야 한다. 얼굴엔 부드럽게 미소지는 따뜻한 얼굴 표정이 좋다. 또한 상대방의 말의 속도나 높낮이, 리듬에 따라 미러링을 한다. 구성원이 어둡고 낮은 어조인데 경쾌한 어조로 대화하면 공감을 해주는 것이 아니다.
이러한 비언어와 함께 다음의 공감 프로세스에 따라 언어적 공감을 해준다.
첫째, 상대방이 말한 내용을 그대로 요약해주고,
다음으로 그런 일을 겪은 상대방의 감정이 어떤 것인지 읽어내 감정 단어로 표현해주며,
마지막으로 말로 표현하지 못한 상대의 진정한 속마음까지 읽어내 표현해주기
이 과정을 거치면, 구성원은 공감을 정말 잘해주는 리더라 여기게 된다. 마지막 단계까지 실천하는 것이 어렵다면, 적어도 두 번째 단계인 상대의 감정읽고 표현해주기만큼은 해주어야 공감을 받았다는 느낌이 든다. 공감의 리더는 구성원의 감정을 잘 읽어내고 적절하게 반응함으로써, 구성원과의 공감대를 잘 형성해내고 협력과 열정을 이끌어 낸다.
코로나 팬데믹으로 인해 연말연시 기분이 전혀 들지않는 요즘이다 경제적으로나 심적으로 매우 힘든 시기, 나의 구성원들의 마음을 따뜻하게 공감해주고 동기부여시키는 공감의 리더가 된다면 우리 직장 구성원들은 따뜻한 연말을 느낄 수 있지 않을까.
어치브코칭 파트너 코치/전문위원 박현주 코치
Comments