"여러분은 리더십 잠재력 개발에 대해 무엇을 알고 있습니까?(출처: OD Practitioner)" 라는 보고서에 따르면 관리자와 상위 리더의 약 50%가 업무에 실패하고 그 중 절반이 해고된다고 합니다. 40개 이상의 국가와 300개 이상의 조직에서 리더십을 연구한 저자가 현재 쓰고 있는 "잘못된 리더가 되지 않는 방법"은 예방할 수 있었던 실패한 리더십의 예로 가득 차 있습니다. 여기서 문제의 핵심은 우리가 리더십의 잠재력을 제대로 판단하지 못한다는 것입니다.
그렇다면 교육부서에서는 어떻게 리더십 잠재력을 효과적으로 평가하고 리더십 위기를 해결할 수 있을까요? 이를 실행한 비즈니스 사례는 무엇인지 확인해 봅시다.
연구 결과
이번 연구에서는 6가지의 중요한 발견이 있었습니다.
첫 번째, 리더가 리더십 잠재력을 정의하는 방식에 엄청난 차이가 있었습니다. 이러한 차이를 만들어낸 원인은 진정한 리더십 잠재력이 무엇인지에 대한 단일한 기준이 없어, 사람들을 평가하고 구축할 강력한 기반이 없다는 것입니다.
둘째, 이 연구의 참가자들은 조직 내에서의 리더의 역할에 대해 광범위한 공감대를 형성했습니다. 그들이 이야기하는 리더의 역할은 인재 발굴 및 평가, 재능 개발 및 성과 관리로 구성되어 있었으며, 참가자의 70%가 효과적인 리더십을 위해서는 이 중에서도 특히 리더 잠재력을 가진 인재를 발굴하고 평가하는 게 최우선이라는데 동의했습니다. 이번 연구에 함께한 기업의 최고경영자들은 모두 인재 발굴 및 평가에 참여하고 있었습니다.
셋째, 참가자들은 관찰, 상호 작용 및 인터뷰를 리더십 잠재력을 확인하는 상위 세 가지 방법으로 보고 했습니다. (그러나 이것이 상위 3개 응답이지만 전체 응답의 각각 15%, 7% 및 7%에 불과하다는 점에 유의해야 합니다.)
넷째, 또 다른 중요한 발견은 장애 요소와 관련이 있었습니다. 참가자들은 리더십 잠재력에 대한 평가 부족, 동기 부족, 자기 인식 부족이 오늘날 리더들의 가장 큰 과제라 말했습니다.
다섯째, 177개의 응답에서 효과적인 리더십과 관련해 6가지 반복되는 주제가 있었는데, 이는 성과, 관리 기술, 감성 지능(EQ), 대인 관계 효율성, 역사적 성취 및 커뮤니케이션 스킬을 포함합니다.
마지막으로, 참가자들은 리더십 잠재력의 필수 구성 요소로 알려진 지능, 성격, 학습 민첩성 및 동기부여는25% 미만으로 많이 언급하지 않았습니다. 그러나 직무에서 지능, 성격, 학습 민첩성 및 동기 부여를 사용하는지를 구체적으로 물었을 때는 네 가지 모두에 거의 항상 그렇다고 응답했습니다.
적용 방법
위의 결과는 현대 리더가 되기 위해 필요한 것에 대한 중요한 통찰력을 제공합니다. 교육부서는 이러한 결과를 적용하여 조직의 리더십 잠재력을 더 잘 인식하고 개발할 수 있습니다.
리더십 잠재력을 평가하는 능력을 높인다면 우선 적합한 사람들을 리더십 역할로 승진시키는 데 필요한 변화를 촉진할 수 있습니다. 시작을 위하여 아래와 같이 몇 가지를 추천합니다.
우선 순위
리더, 특히 최고위급 리더가 인재 발굴 및 개발에 상당한 시간을 할애할 수 있도록 합니다. 결국,차세대 리더십 인재를 개발하는 것은 장기적인 조직 성공의 중요한 요소입니다. 타협할 수 없는 것이어야 합니다. 리더십 인재 개발을 위한 비즈니스 사례를 구축하고 조직의 전략 계획에 연결하십시오.
기준 결정
조직에서 리더십 잠재력이 어떤 모습인지 명확하게 하고 광범위한 동의를 얻으십시오. 이러한 기준을 설정하면 다른 사람들이 여러분 회사의 리더십 잠재력을 어떻게 보는지에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다. 너무 자주 리더십 잠재력을 결정하는 기준이 변화하면, 이는 궁극적으로 운영 중단으로 이어질 수 있는 리더십 파이프라인의 변동을 초래합니다.
신뢰할 수 있고 일관된 접근 방식은 귀하와 귀하의 동료가 잠재력이 높은 리더를 더 잘 식별하고 개발하는 데 도움이 됩니다.
인재 평가 역량 구축
이 연구에서 리더십 잠재력을 결정하는 데 있어서 리더의 가장 큰 걸림돌이 '평가의 부족'이라는 것을 확인했습니다. 리더들이 가장 도움을 원하는 분야로 꼽히기도 했습니다. 교육부서는 검증된 측정 및 평가 도구를 사용하여 인재를 평가하는 리더의 능력을 개발하는 데 도움을 주어야 합니다. 그렇게 하면 리더들이 직원의 리더십 잠재력을 어떻게 찾고, 어떻게 평가해야하는 지를 알게 될 것입니다. 이 때, 인재를 평가하는 방법을 관찰에만 의존하지 않도록 주의하십시오. 무엇을 찾아야 하는 지에 대한 적절한 교육이 없으면 리더는 직원들의 진정한 기술과 재능을 상당 부분 놓칠 수 있습니다.
* 성과 역설 - 성과는 종종 리더십 잠재력을 결정하기 위해 가장 일반적으로 인용되고 가장 덜 생산적인 기준 중 하나이며(출처: Church & Conger, 2018), 이를 성과-잠재적 역설(performance-potential paradox)이라고 합니다. 성과는 잠재력에 대한 강력한 예측 변수로 간주되지 않고 게이트키퍼로만 사용해야 한다는 점에 유의해야 합니다.
* 감성 지능 (EI 또는 EQ) - EQ는 상위 6개 기준 중 하나로 입증되어 기준으로 인기를 얻었습니다(출처: Finklestein, Costanza & Goodman, 2018). EQ는 자기인식, 자기조절, 신뢰, 공감의 4가지 요소로 구성되어 있습니다. 이러한 요소가 없으면 리더들이 자리를 이탈하는 원인이 됩니다. 그들은 배울 수 있습니다.
* 인센티브 - 리더들이 이 일의 중요성을 이타적으로 인식한다면 멋진 일이지만, 운에 맡기는 것도 조직의 성공에 필수적입니다. 높은 잠재력을 제대로 파악하지 못하는 리더에게 직접적인 영향이 거의 없기 때문에 리더 선정의 성공과 보상 인센티브를 연계하여 리더에게 인센티브를 제공합니다. 또한, 사람들이 이 분야에 상당한 시간과 에너지를 투자하고 이러한 장벽을 제거하기 위해 노력하도록 동기를 부여하는 것이 무엇인지 살펴보십시오.
*리더십 청사진 - 가장 큰 권장 사항은 리더십 청사진을 리더십 잠재력의 핵심 결정 요소로 개념적 프레임워크로 사용하는 것입니다. 리더십 청사진은 높은 잠재력에 대한 50년의 작업을 분석하고 종합한 결과입니다. 리더십 청사진에는 성격과 인지 능력의 기본적 측면을 포함하여 세 가지 차원이 있습니다. 학습 능력과 동기 부여의 성장 요소, 대부분 고정되어 있지만 사람들이 영향을 미치는 요소인 리더십 스킬 및 기능적 능력의 경력 요소, 가르칠 수 있는 요소.
당신이 알고 있는 부족한 리더를 떠올려 보십시오. 리더십 청사진의 네 가지 기본 요구 사항 중 하나로 거슬러 올라갈 수 있습니다. 예를 들어, 지식이 풍부한 똑똑한 간호사 리더는 너무나 부정적이고 그녀가 만드는 드라마가 사람들에게는 악몽입니다.(인격) 나를 위해 일한 사람은 헌신적이고 근면하고 친절하고 훨씬 더 많았지 만 후계자가 될 지적 능력이 없었습니다.(지능) 반에서 1등, 스포츠에서 1등이었던 뛰어난 여성은 기본적으로 게으르기 때문에 여러 관리직 후에 웨이트리스를 하게 되었습니다.(동기부여) 믿을 수 없을 정도로 훌륭하지만 극도로 부정적인 산업 분석가 전문가는 C-suite 역할에 도전했지만 비참하게 실패했습니다(인격 및 동기 부여).
비즈니스 사례
잘못된 리더십의 비용은 상당하며 직원 생산성과 참여에서 이직에 이르기까지 모든 것에 영향을 미칩니다. 다행히도 점점 더 많은 기업이 성공적인 리더를 선택하고 개발하는 것의 중요성을 인식하고 있습니다. PwC 조사에 따르면 20년 동안의 연구 끝에 설문에 응한 CEO의 77%가 리더십 잠재력 평가를 최우선 순위로 평가했습니다.
학습 및 개발(L&D) 전문가로서 우리는 최신 도구 또는 추세의 충동을 거부하고 리더십 잠재력을 결정하는 데 필요한 기본 작업을 수행해야 합니다. 이를 위해서는 리더가 보다 성공적인 비즈니스 결과를 위해 잠재력이 높은 인재 식별 및 개발을 우선시하도록 해야 합니다.
결국 리더십 잠재력을 식별하는 것은 템플릿을 채우는 연례 행사가 아닙니다. 이것은 재능 평가 및 개선에 대한 깊은 전문가가 되기 위해 본능적으로 헌신하는 것에 관한 것이며, 우리 자신의 자기 인식과 비즈니스 통찰력을 높이고 다른 사람들도 그렇게 하도록 돕는 것에서 시작됩니다.
리더십 식별 및 개발에 대한 접근 방식을 변경함으로써 우리는 리더, 조직 및 아마도 세계를 변화시킬 수 있을 것입니다.
* 출처: The Leaderships Crisis: What It is and How L&D Can Help by Dr. Kimberly Janson (trainingindustry.com)
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